第38节：第三章：自慢的专业方法(1)
第三章：自慢的专业方法
大学念书的时候，暑假在邮局打工，担任邮件的分区分拣工作。每天都有成千
上万的邮件，要按各区域分别归类，才能分开送达。那是一个极无趣而无 聊的工
作，我一度想中途逃离，但害怕留下不良的打工记录，只好勉强留下来。
但日子实在太难过了，一定要想一个方法自我排遣，于是我自己和自己挑战。
我用三分钟为一单位，看看每一节我能分拣多少份邮件，刚开始每一节能 分拣一
百 多件，到最后我最高纪录一节三分钟能超过三百件，当然为了提高速度，我自
己不断研究步骤与方法，经过不断测试，再反复练习，当我打工结束时，主管 颁
了一个 奖给我，因为我是速度最高的工读生，事实上，许多邮局的正式员工也比
不上我。
用专业的态度，探索工作的每一项细节，并找到最佳的工作方法，这是我一向
的工作习惯。我会先做分解动作，我会重新思考工作逻辑，我会改变流 程，经过
不 断尝试后，我自己找出许多工作的概念与方法，这些想法是不是最好的，我不
知道，但这是我最自慢的方法。
25从复杂到简单：工作成就基本原理
事情做不好的原因只有一个：那就是事情太复杂，以至于工作者的能力不足以
应付。因此改善的方法只有一个：要不把事情变简单，要不就提升工作者 的能
力。 只是工作者能力的提升旷日废时，不易期待。因此，把事情变简单是唯一的
方法。
刚开始做出版的时候，书卖不好，只好想尽各种办法来卖书，办演讲会推广、
办书展打折贩卖；找特殊渠道，低价批掉；拜托经销商，对我们的书给予 特殊照
顾。所有的努力，就是要把产品卖掉，改变营运的窘境！
但一切的努力，多属白费，生意虽然多做了一些，但因而增加的成本似乎更
高。更可怕的是，所有的特殊作为，都把公司的营运模式变得更复杂。许多 的作
为， 彼此冲突，以至于营运没改善，但公司紊乱不堪，每天都在救火。
事后，我终于弄清楚，我犯了什么错。事情做不好的原因只有一个：那就是事
情太复杂，以至于工作者的能力不足以应付。因此改善的方法只有一个： 要不把
事 情变简单，要不就提升工作者的能力。只是工作者能力的提升旷日废时，不易
期待。因此，把事情变简单是唯一的方法。
只不过，我所有的改善作为，全部是把事情变复杂，结果当然是缘木求鱼！至
于如何把事情变简单呢？改变自己、改变产品是最简单的方法，因为我没 做出读
者 所需要的产品，所以书卖不掉，只要我想法改变、做法改变，做出真正满足读
者所需要的产品，这不是最简单的方法吗？
有了自己惨痛的经验后，我开始观察所有的生意，发觉这世界还不乏和我一样
的笨人：一个十平方米大的小店，卖了十几种面，牛肉面、排骨面……问 题是样样
难吃，生意不好是因为手艺不佳、口味不佳，不是品种少；一个小贸易公司，代理
了几十样商品，问题是没一样卖得好！一张小小的名片，上面十几种头 衔，什么
事 都做，只是不知道什么才是核心专业。
年纪越大，经验越多，我越来越清楚"简单"的重要，发觉"简单"是许多事的关
键成功因素。
许多人因为"简单"，一辈子只做一件事，因而成就无人可比的专业，成为该行
业的顶尖达人。许多生意，因为简单，只解决大众的某一种困难，因而 变成不可
或缺。许多产品，因为简单，只针对一种人、只满足一种人，市场不大，但精准而
高价。许多人，因为简单，心思单纯，容易相处。许多人做决定，因为简 单，目
标 清楚，只有勇往直前、义无反顾，所以成功。还有人因为简单，所以立场一
致、始终如一，所以赢得信任。
简单还可以用各种不同的形式出现：生活简单，可以养廉，无欲则刚，人品自
高；目标简单，是聚焦，是方向明确，是共识，是团结一致；方法简单， 是流程
简 化，是找到标准作业程序，是成本降低，是竞争力提升；做人简单，是不说假
话、表里如一，无不可告人之事，一切真诚相待。
人的成长是一个从简单到复杂的社会化过程，但随着知识与经验复杂之后，我
们也丧失了"简单"的原力，面对外在的复杂，内心回归简单是一个自我 再发现之 路。
■后 记
刚开始当记者时，常觉得受访者没诚意。问成功的企业家，成功的原因是什
么？他们回答的不是认真，就是诚信，要不就是努力。问成功的销售人员为 什么
成 功，他们回答的也会令你绝倒：勤快、认真、心中有客户……
第39节：第三章：自慢的专业方法(2)
结果当我体会到简单的道理后，发觉一切答案都是如此简单，回到原点就会成
功。我们不成功，因为连最简单的事都没做好。
26想清楚、写下来、说出来
我遇过许多非常能干的人，这些人经常纸笔不离身，无论何时何地，都随时记
录下来。面对这种人，我戒慎恐惧，因为所有的事都无所遁形，白纸黑 字，清楚
明 白。
大多数人偷懒，只用嘴巴沟通，常有极大的落差，如果能养成"写下来"书面文
字化的习惯，会大幅提升工作效率。
要观察一个公司是否严谨，看他们如何开会就知道了。如果开会时每一个人都
只是带一张嘴，即兴发言，这肯定是一家不严谨的公司，因为肯定每一个 人都只
是 用直觉与反射神经在互相应对，不可能有深度的思考与规划。
我年轻的时候就是如此，一向自恃口才伶俐、反应灵敏，因此大多数的情况，
都是即席反应、即席应对。除非有人要求事先提交会前资料，我才会勉强 应付。
但 是当我有机会比较这两者的差异时，我幡然悔悟："想清楚、写下来、说出来"
变成我自我强迫的工作习惯。
从此以后，我要求开会时，每一个人务必事前准备文字数据。每个人都了解，
我最讨厌带一张嘴巴来跟我胡说八道的人。而且我最了解这些人是如何打 混的，
因 为我曾经是那个最会带一张嘴到处打混的人。
看起来这是三个步骤：想、写、说。其实其中的关键只有一个，就是"写下
来"，准备一份书面数据，会使所有不明确、不精准、不严谨的问题一笔勾 销。
根据我自己的经验，不写下来，并不代表我想得少，想清楚这个步骤是永远存
在的。但是因为没有写下来，想只是发散性的思考，是片段的，是不周全 的，而
直 接跳到说的过程，又会有非常多的遗漏。同一件事，如果我有机会重复说，我
发觉我每一次说的都不一样，这就是没有"写下来"使然。
而当我决定"写下来"以后，我更发觉"想清楚"这个环节会更加严谨周全。我不
再是天马行空地想，我会先用Bottom up（自下而上）的方法，写下每一个相关的
思考要点，这是随机的、发散的，一旦形成足够的量之后，我再用归纳、演绎及相
关联性进行整理，最后我会重新组 合，形成一个结构严谨的书面数据。然后，再
根据这个书面资料进行说明。这就是"想清楚、写下来、说出来"工作三步骤。
这其中还有机会把书面的文字数据，进一步整理成图解式的表述形式，那么对
自己，对其他人，都会更具有说服力，也更一目了然，绝对会加速讨论、 沟通与
达 成共识。
或许有人会说，写下来这是多么繁复的过程，我只是表达意见而已，有必要这
么麻烦吗？我要说：第一，经过"写下来"这个步骤，其实是一项训练， 只要你养
成习惯，绝不繁复，可以很快完成；第二，"写下来"这件事其实更是一种工作态
度，代表你的慎始敬终、严谨小心，绝对有助于你在之前"想清楚"，在 之后"说
明白"，这是一个关键步骤，绝不能省。
第40节：第三章：自慢的专业方法(3)
更何况，未来的数字时代，留下记录，留下档案，更是不可或缺的习惯，应该
训练自己闭上嘴巴，除非你事先已经写下来。
■后 记
语言是沟通的工具，文字是记录存证的工具，而文字化的过程，又可以让思考
彻底沉淀，善于使用文字的人，通常是深沉而严谨的。
在我的工作档案中，留存了无数的文字记录，各种计划、企划书、文章、便
条，这其实也充满了回忆。
27有做、做完、做对、做好
为什么做完了所有的事，却达不成原来期待的目标，结果和自己的想象不一样呢？
仔细拆解工作的四个层次：有做、做完、做对、做好，就不难找到问题的症结。
在每个月都要做的检讨会中，有一个杂志团队营运出现了问题，我仔细检视了
他们的产品，我直觉地感受到，他们并没有真正了解读者的需要，产品因 而也就
没 能真正满足读者。于是我尝试建议：定位应如何调整，内容选题应如何修正。
没想到这个单位主管竟告诉我，他们就是这样想，也是这样在工作。
我十分纳闷，这本杂志的内容，跟我所说的方向明明差距很大，怎么会一样
呢？仔细分析，我终于了解：这是执行面的落差所造成。因为他们的定位大 致是
对 的，但理解不深刻，工作的落差很大，所想的和所做的完全不对称，以至于结
果完全不一样。
严格来说，工作有四个层次：有做、做完、做对、做好。如果事情很简单，流
程很清楚，工作有做就等于做完，甚至就等于做对、做好。如下班要关灯 这件
事， 只要有做，就是做对、做好，四个层次没差别。但大多数工作并不是这么简
单，以办公室的电话总机为例，有做、做完、做对、做好完全不一样。因此人人
都在做总 机，但每个人都不一样，你很容易辨认谁是好总机，谁是坏总机，而他
们的工作成果，也反映了整个公司的严谨程度。
"有做"与"做完"的差异是具象而明确的。由于许多工作的步骤复杂，有做不等
于做完，因此公司管理为什么会讲究流程标准化，会追逐最佳实务， 这都是要 让
每一项工作，不论谁做、不论什么时候做，每一次都确定有做，而且做完，并期待
得到一样的结果。
"做对"与"做好"则是质量的差异，不容易用过程来检验，而是看结果是否达到
我们预期的目标，如果没有达成预期的目标，就是没有做对，也没有 做好！
以前面的杂志团队为例，他们的定位没错、方向没错，也编出一本刊物，这是
有做，也做完；但读者不认同，这是没做对，也没做好。当我再仔细检 查，更有
趣 的事情出现了，有许多内容吻合定位，选题是对的；但仔细看，不是无病呻
吟，内容没搔着痒处，就是一笔带过，轻描淡写。这就是典型的没有做对、没有
做好。
"有做、做完"是表面的层次，比较容易完成，当大家水平都不高时，做了就是
好的。但当整个社会成熟了之后，竞争激烈，那讲究的就不只是做了 没，更要求
要"做对、做好"。每一次看日本的电视节目，处处表现出一个高度成熟社会，每一
件事都要做到极致的精神，每一个工作者都要花一辈子去追逐一件事。 他们的敬
业、他们的研究精神、他们对客户的态度，我可以感受到那是一个追逐"做对、做
好、做极致"的社会，每一个人、每一种工作都在追逐"达人"的境界。
第41节：第三章：自慢的专业方法(4)
我几乎可以确认，目前台湾社会的水平，只在"有做、做完"的层次，离"做
对、做好"还差得很远。每一个人、每一种工作，都应该仔细想一想，还 有多大的
成长空间。
■后 记
有一个读者问我，有做、做完比较容易检查，但做对、做好要怎么检查呢？
这是一个有趣的问题，有做与做完是数量层次；而做对、做好是质量层次，不
容易从表面去观察，需要更进一步的测量方法。而且做对、做好通常是相 关人的
感 受来决定，所谓的"客户满意度"通常指的就是是否做对、做好。从使用者及被
服务者身上观察他们的反应，就可以找到答案。
28工作的加法逻辑
正确精准地完成工作，工作会做完一件少一件，但不正确精准地做事，工作会
越做越多，因为要花更大的精力去弥补错误。
这是一个忙碌的社会，每个人都像走马灯一般，和工作奋战，和时间奋战，用
生命去换取成果与金钱，缺乏停歇与思考的空间。
因为工作做不完，因为想做的事太多，因此就急急忙忙、匆匆促促完成每一件
事，求的就是更快、更好的成果。
问题是，这样急就章的工作循环，真能得到你所想要的成果吗？答案是否定
的，因为这样会陷入工作越做越多的加法逻辑。
理论上，工作是做完一件，少一件，扣除新产生的任务或工作不算，如果你有
五件工作，做完一件，剩四件；做完两件，剩三件，这是正确的工作方 式，所产
生 的是良性循环--减法逻辑，工作越做越少。
可是，大多数紧张、忙碌，像走马灯一般的工作者，陷入的是工作的恶性循环
--工作的加法逻辑。
我曾经要秘书寄出两封问候函，分别给两位洽谈中的合作伙伴，因为我正要在
这两家同性质的公司中，决定一家合作。很不幸的，我的秘书，把两封信 装反
了， 其后果可想而知，当他们知道我脚踏两条船，都在进行合作评估时，就没有
人理我了。不管我和我的秘书再怎么解释、说明都没有用。
事后，我们检讨为何会发生这样的悲剧？理由是秘书太忙了，每天堆积如山的
工作，让她喘不过气来，让她只能匆忙地处理，让她无法小心谨慎地做好 每一件
事，结果是，每做完一件事，可能因为错误，而多增加了两件善后处理的事。工作
就像孙悟空的头，砍掉一个长出两个，越砍越多，越长越多。
我们得到一个教训，工作再多、再忙，都要小心、谨慎，仔细地做好每一件
事，工作的良性循环才会出现，做完一件少一件。否则我们就会陷入工作的 恶性
循环 --加法逻辑，做完一件多两件。
现代的企业管理，讲究的是标准化的工作流程、最佳化的实务典范（best
practice），其实要求的也就是精准地、有效率地完成每一个工作步骤，也就是要
求把每一项工作，做到最好、做到完美，讲究的是质的提升，而不是量的 追求。
工作者也是如此，对付忙碌的工作，讲究的也是质的完美，要养成好的工作习
惯，一步步仔细地完成每一件事，宁可慢，不要错，这才会回到工作的正 轨，做
完 一件少一件的减法逻辑。
第42节：第三章：自慢的专业方法(5)
■后 记
这是一个讲求速度的世界，要用最短的时间完成最多的事，工作的加法逻辑--
事情越做越多，就是追逐速度的后遗症。
"贪多"、"贪心"也是原因之一，因为期待太大，让自己有过多的负担，以至于
忙不过来，而牺牲了质量，有时候放慢脚步是必要的。
29准时是经营的原点
秘鲁人因全国都不准时，不得不举办全国对时仪式，希望从此能养成守时的习
惯。对个人而言，守时是修养、是礼貌；对公司而言，准时是纪律、是竞 争力、
是 效率，绝不可等闲视之。
日本7-ELEVEN会长铃木敏文在他的零售巨著《7-ELEVEN零售圣经》中，特别指出
零售的基本成功秘诀之一是清洁维护，这是多么不像 道理的道 理，可说是一点学
问也没有。但是这么普通的常识，却是7-ELEVEN成功的关键，实在发人深省。
企业经营也有类似的状况，"准时"是人人都知道的原则，但是这也是高效率经
营与成功的关键。
每一个公司都有计划，每个计划也都会有时间表，问题是有多少人能精准地按
时间表执行？哪一个计划不是有太多的变量与意外，最后所有的时间表都 只是仅
供 参考，而大多数人也都对"不准时"习以为常，从来也不知道"准时"是高效率与
成功经营企业的关键。
长期的媒体工作，让我养成谨守"dead line"的习惯，因为刊物要准时与读者
见面，不论发生任何的意外，都要能被管理与补救，与读者见面的时间不能延误。
这个习惯也很自然地被我运用到公司管 理上，刚开始这只是经验的延续，并不知
其中的奥妙，但长期下来，我确认"准时"是一切经营的基本道理，也是效率与质量
的关键。
首先为了"准时"，你就要有能力管理意外与变动，而要管理意外与变动，就要
设定足够应变的时间，并进行绵密的管理，并且要事先设定好意外的替 代方案。
而如果能提前准备，并绵密管理，当意外不出现时，你就会有多余的时间，精雕细
琢每一个细致的工作环节；当你精雕细琢每一个工作环节与流程时，消极 的你会
把 错误降到最低，积极的你会把工作的质量提升到最高。如果这样，公司的营运
一定会较过去大幅提升，这就是我体会出来的"准时"是一切经营的原点的道 理。
没有学问，人人皆知，但是很少人真正做到，这也就回应了企业经营"没有
Magic，只有Basic"的道理。
至于能不能"准时"，能不能做到"准时"，这完全不是方法问题，而是态度问
题。只要你把"准时"当做是工作的"帝王条款"，不可变动，你就会 想尽办法 达
到，而且也一定能达到，因为为了尊重时间表，一切意外也都可以被管理，当意外
也能管理，就没有任何不能管理的事了。
■后 记
我曾经让不准时出席会议的高层主管站着开会十分钟，从此之后，全公司奔走
相告，我如何无礼、如何严厉，但也从此知道守时、准时。
也有人质疑，路上交通不佳，很多事情无法控制，这么严格要求准时，并不合
理。这绝对是错误的说法，为什么搭飞机很少听到有人迟到，错过飞机？ 因为你
提 前，因为你知道飞机不等你。
第43节：第三章：自慢的专业方法(6)
因此要不要准时，是态度、是规则，而不是不合理。
30"好用"的人正当红
每一个人在组织中，都有明确的职位、明确的分工，这是组织的基本原理。但
绝不代表每一个人只能做一件事、只要做一件事，当必要的时候，工作上 的弹性
调 度是难免的，愿意配合组织，弹性调整，出任艰难的人，通常是组织积极培养
的人才。
一位从国外留学回来的主管，拒绝了我交付的一项临时性工作，理由是这件事
与她的职位及工作无关。我不能勉强她，也不能说她错，因为确实与她的 分内工
作 无关，但从此我对她的印象大打折扣。
理由很简单，她在公司内是个不"好用"的人。虽然她在本分的工作内称职负
责，可是当公司有变动、有急用时，她僵硬的态度，画地自限的自外于公 司的需
要，自然无法与公司同舟共济。
日本知名财经杂志President，就曾提出这个"好用"的观念。在21世纪的新经
济时代，企业内当红的专业经理人的一项特质就是"好 用"，"好 用" 的人态度开
放、不自我设限、专长多样、学习力强、可塑性高、愿意挑战新事物，也愿意以公
司的需要为己任，而不是只自满于自我的期待。
"好用"的人在企业内的团队作业尤其重要。当企业不断追逐降低成本、提高效
率并进行大规模的外包服务时，企业内的团队成员减少，每一个人都是 核心工作
人力，因而多职能、多专长的人，就会是企业内受欢迎的当红人才。相较于只有一
项专长的工作者，如果你不是该项专长的最佳人选，很容易就会在组织重 整中被
牺 牲、裁员。
在运动场上，"好用"的观念十分常见--能锋能卫的篮球选手可能是最佳第六
人；能守内野也能守外野的棒球选手，绝对是教练在组队时的重要考 虑。因为，
这种好用的人选，在调度上是具有高度弹性的活棋，让教练能有更大的空间补强核
心的特殊专才。
专长的多样，只是"好用"的条件之一，更重要的是态度。前面所说的例子，并
不是这位主管的能力不足，而是她的态度不对。
"团队优先"的态度，是新经济考验下的工作者必备的条件。20世纪90年代，讲
究"人性管理"、尊重个人，结果产生了许多的后遗症，工作者的 自我意识 高涨，
凡事讲求"我喜不喜欢"、"我愿不愿意"，至于组织及团队的需要是你家的事，这绝
对与"好用"的原则违背，也是在企业不断的组织重整中，会 被优先淘 汰的人。
想在不景气中存活，请让自己成为"好用"的人。
■后 记
这篇文章在网络上引起极大的讨论，在不断转发的过程中，附加了许多响应文
章，许多人批评我的论点，当然也有人认同。
我始终没有响应解释，原因是组织的选才逻辑与个人的工作态度，不见得相
同；个人不愿成为好用的人，是个人的选择，我们无从置喙，而我的看法充 其量
也只 是"一种意见"，仅供参考罢了！
◎佚名人士观点
第44节：第三章：自慢的专业方法(7)
基本上这是公司经营者的问题（指上文第一段女主管拒绝总经理临时交办业务
一事），他在工作上安排一个专业人员，却要求她执行一些与她的专业及 工作内
容 完全不同的工作。这不但违背了当初这位经营者请这位主管来上班的主要用
意，也充分显示出这位经营者不懂得用人之道。当这位主管合理地拒绝该项工作
时，事实 上是希望经营者回去思考工作委派的适切性，及反省公司组织的潜在性
问题。
这里所提到的"好用"应该是员工的自我期许，每个人都应该努力地增加自己的
能力，包括专业知识的增进、多样化的专长等。
但别忘记所学除了满足自己外，能在适当的职位上有所表现才有价值。
当一个经营者，除了了解专业技术外，还需要知道如何规划整合相关技术及人
力，有时还得面对客户及厂商，并且对财务规划、业务规划、公司未来规 划有一
定 的能力，同时他对人力资源的任何安排都将对公司造成决定性的影响。
其实在企业中第一个会被裁员的就是"好用"的人，当一个人有多样专长时，就
表示每一样专长并不专精，就算你很行也没有时间让你把每一件事情都 处理得很
好，所以一旦当你的主管发现你"好用"而且开始用时，你就会渐渐掉入事情做不完
的陷阱里，所以你开始无法在主管交代的时间内完成事情，试问此时你 的主管还
会喜欢你，给你更多的机会吗？
所以在自己分内的工作中努力成为一个"好用"的人才是重要的，并要适时地检
讨工作的质与量。勇于说" 不"，对于不合理的要求应该勇于拒绝，且不接受不属
于自己的工作本来就是应当的，并没有什么不对。与其要求员工完全地配合，不如
这位主管在分配工作时能冷 静地思考一下该如何分配，这样问题也就迎刃而解
了。所以做主管的人不要把自己的责任转嫁给员工，还大言不惭地批评员工的不是。
拿不景气来威胁员工，却不知公司无法获利的最大责任在经营者。一个无知的
经营者毁掉的不只是自己的公司，还会拖累所有员工的家庭，而往往最没 事的却
是 资本家，反正投资的风险原本就在预期之中，他总是会在公司还有残余价值时
退出，搞不好还小赚一笔。所以在诸位准备努力成为一个"好用"的员工前， 仔细
想想 吧！
要在不景气中存活，请成为一个"有用"的人，而不是"好用"的人。
31做大生意打小算盘
做每一件事，都需要精准的判断，不论是杀鸡用牛刀，还是杀牛用鸡刀，都是
好笑的事。只不过职场中充满了这两种错误，如何摆脱错误，值得仔细推 敲。
有一个利润中心部门的主管，在执行一个新计划时，申请了一笔庞大的预算，
被我打了回票。他颇不以为然，不断地为自己的行为辩解：一、这个计 划，难度
高、风险大，因此没有充裕的预算没法办；二、较诸同业最类似的事业，同业的手
笔更大，预算更多；三、公司做新事业要有决心，如果不编列足够预算， 代表公
司 没决心，公司没决心，如何让同仁们下决心放手一搏。
第45节：第三章：自慢的专业方法(8)
他的说法，似乎完全无懈可击，每个单一论点都是正确的，但问题在于这个新
计划规模太小，期望值太低！他放大了计划难度，却没考虑到这其实只是 个小生
意，而小生意是不可能打大算盘、用大投资的，慢慢准备、慢慢培养、慢慢调整、
慢慢回收！
另一个主管正好相反，被赋予一个策略任务，执行一项新计划。但他小心谨
慎、仔细规划、慢慢盘算，以至于在投标过程中，错失良机，最后以相差极 小金
额的 第二高标落选，整个计划泡汤，公司的策略不得不调整。
这是另一个完全相反的案例，谨慎没错！错在没能理解这是公司关键的策略作
为，在精打细算之后，应该知道此计划其实有势在必得的压力，因而在精 算的价
格 之外，应该用"想象力"出一个绝对有把握的价格！这是"做大生意，打小算盘"。
不论是"做小生意，打大算盘"或是"做大生意，打小算盘"，都是犯了策略思考
的错误，用了不对的规格，用了不对的思考，当策略思考错误时，不 论流程、 方
法、计算有多么正确，最后都会错误。
做小生意，讲究"快、狠、准"，机会稍纵即逝。由于规模小、变动大，就只能
以快制快，以小搏大，没有办法用大生意缓缓而来、长期投资、慢慢调 整的方
式。做小生意就能打"小"算盘、打"精"算盘、打"快"算盘，就是不能打"慢"算盘、
打"大"算盘。
至于策略性生意，需要较大投资的生意，当然精打细算绝对不能免，缜密的规
划更不能少，小心谨慎的态度更是必然。因为事关重大，因为牵涉公司的 策略作
为，更影响公司的长期成败。这个时候，"小算盘"的精打细算之外，更应该宏观思
考，用想象力从大局着眼，而不是斤斤计较于短期盈亏，不是着眼于一 时投入的
多寡，以免错失投入时机，从此万劫不复。
作为专业经理人，小心谨慎、精打细算，绝对是永远正确的态度。但是如果只
有打"小算盘"的谨慎，永远无法成为独当一面的高级经理人，因为缺乏 策略思
考。反之，面对小生意、面对快速变动的机会，如果不能发挥"摆地摊"小贩的机
动、应变、快速抢钱的态度，一味要求公司摆开阵仗、仔细规划、充分投 资、慢
慢 回收，这也绝对不能成就一个杰出的专业经理人。
■后 记
在组织中，不论是打错大算盘，还是打错小算盘，都是常见的现象，但剧情和
动机完全不一样。
做大生意打小算盘，通常是格局不足、开创性不足，或者说就是能力不足，所
以才不敢放手去做，这时候公司损失的是机会，是少赚钱。
做小生意打大算盘，通常是工作者不负责任的表现，这种人宁可多要些资源，
反正亏公司的，个人安全至上，这种状况公司损失的是金钱，是净亏损。 我最不
齿 这种人。
32如何成为学习型人才
不论能力多强，终有穷尽不足之处，要能应付各种环境变化，唯一的方法，就
是与时俱进，随时充电、随时改变，成为一个"学习型人才"。
第46节：第三章：自慢的专业方法(9)
我曾遭遇到全新的用人经验，一个主管是大陆国企中级主管出身，他的经验是
和谐至上，我用他来管理整个团队，遇到任何冲突时，他都是不得罪任何 人，"有
理扁担三，无理三扁担"，结果组织变成是非不明、事理不分，一切事务都等待时
间解决；为了解决这个现象，我从外企挖来一个主管，他明快果决，一切 问题简
化 为预算、执行、追踪、考核、检讨，这当然是很合乎现代企业经营逻辑，问题
是现有的组织根本缺乏制度，人才也不足，他需要有"穿着衣服改衣服"的应 变与
柔软 度，也需要一点一滴组建团队，建立制度。
这两个人都是我需要的人，但也各有缺失，都需要彻底调整。问题来了，他们
的学习调整都非常慢，过去的经验，单一且根深蒂固，环境一变，都陷入 不适应
的 困难中。
这让我想起组织的学习与人才的学习。现今，社会多元、价值多元、组织多
元，变动是常态，适应与调整是每一个人当然必备的能力。大多数人都能成 为一
个" 学习型人才"，不僵固于一套经验与想法，面对新环境，会学习新经验、新方
法，产生新能力，最终会与组织融为一体，甚至会使组织慢慢改变、转化成更 有
效率的 组织。
这是一个好的人才与组织的正常关系，尤其是主管人才更是如此，从"和稀泥"
开始，这是认同、理解与适应，接着是学习新方法与采取新对策。因为 你过去的
经验，未必适用于新环境，甚至新环境所需要的能力，也可能不是你已经熟悉或已
经拥有。学习与转化是人与组织最重要的互动。当然最后阶段是主管改变 了组
织， 当主管与组织融为一体之后，主管可以制定新制度、设立新规划，从而改变
组织、产生新文化。
这其中的关键就是"学习型人才"，一个人是否是"学习型人才"决定这个人的成
败，决定这个人的成长高度，决定这个人的一切。
学习型的人才来自两个关键：一是态度，二是方法。态度又是其中的关键，态
度决定了你是不是学习型人才，而方法只不过影响到学习与改变成长的速 度。
态度又包括了许多事：一、多元的价值观；二、对新鲜事物的好奇；三、面对
挑战的喜悦。
多元的价值观是一个人相信社会中有不同的面向、不同的事理、条条大路通罗
马，而不是只有一种真理。尤其是组织与管理，并无绝对真理，只要好 用、有效
率 就是硬道理，没有绝对的对错，找到有效的方法就是对的。
对新事物的好奇，则决定一个人面对变动的弹性。大多数人对好的变动有所期
待，对坏的变动厌恶；问题是一切事物都会变好，也会变动，人只能应 变。最好
的 态度是对变动有所期待，对新事物好奇，对一成不变讨厌。这个态度会让人迎
向未来，探索新事物，产生新能力。
面对挑战的喜悦则是每一个人跨越成长障碍的关键。人是在挑战自我的极限成
功之后，产生大幅成长；每一次挑战，都代表未来格局与成就高度的升 级。
第47节：第三章：自慢的专业方法(10)
如果你有以上三项，你就是一个"学习型人才"，你会喜欢改变，你会寻找新方
法，你会快乐地迎向新挑战。至于学习方法，会在每一次改变与学习 中，逐渐加
速、逐渐熟练，完全不需要担心。态度决定了你是不是一个"学习型人才"，也决定
了你的一切！
■后 记
小朋友经常告诉我，能力被榨干了，要暂时停职，回学校充电。面对这种说
法，我不完全认同，因为学习是any time, any where，无时无刻不分地点都可学
习，回到学校，学习某一种特殊知识技能只是一种选择而已！
一个真正的学习型人才，学习的空间无限大，兴趣也无限大，当然也不受年龄
限制，不断自我改变、自我突破，岂只限于学校？
33对专业绝对忠诚
说到工作，只有两种形式：专业与业余，业余的人，七手八脚；专业的人，丝
丝入扣，训练有素。在现代社会，要成功存活，追逐专业、拥有专业、谨 守专
业、 对专业忠诚，是不二法门。
跟我工作过的一个小朋友，后来到一家外商公司做事，负责公司的财务，对忠
诚的要求极高。有一次他的主管交代他去做一件"从权"的事。事情并不 符合公司
的内控规范，但严格说来，也未必绝对违法。这个小朋友琢磨了半天，要不要拒绝
老板的要求，但最后还是决定照办了，原因是为了不要给老板难堪，而事 情本身
也 是一件小事。以台湾人的观点，给老板方便，也算是好事一桩。
谁知道这是这家外商内部考核的过程，要考验员工是否一切遵照标准作业流程
办事，也要考核员工的专业与忠诚。不幸这位小朋友没能通过，在公司里 从此被
打 入冷宫，最后不得不离职。
听完这个故事，我心中无限感慨。相同的剧情，我估计有百分之八十的台湾工
作者可能无法通过，原因是台湾人太注重人情，太缺乏法治，不讲究专 业，以至
于 是非不分、事理不明，太多的滥好人，太少的专业尊重。
另一个故事是，有一家家庭式的连锁商店，在过年期间，有人拿了总公司主管
名片，到其中一家分店，说是过年期间，情况特殊，要求店长交出现金， 由他带
回 总公司。分店店长不疑有他，竟然就同意让他把现金带走了，结果当然是个骗局。
听起来有点好笑，这样的骗术也能成功，凭一张名片，就能让人交出现金。我
不知道多少台湾的公司面对同样的状况，能够全身而退？如果公司内有专 业要
求， 工作者有专业训练，而且对专业忠诚，用专业办事，这个骗术是不会成功
的。问题是台湾工作者的专业训练够吗？工作者对专业的忠诚有吗？还是讲人情重
于尊重体 制、尊重专业。
台湾还是一个人治的社会，虽然在企业经营上，我们已经不断地强调系统，建
立制度，建立规范，落实流程控管。但是每个人内心对专业、对制度的尊 重是不
够 的，尤其是面对同事、面对熟人，我们还是尽量给人方便，不在乎这是伤害制
度、放弃自己的专业，甚至认为这是一种美德。
第48节：第三章：自慢的专业方法(11)
太讲究人际关系是中国人的特色，强调人与人的相处、互动，讲情理、不讲法
治。这是为什么我怀疑百分之八十的工作者，通不过外商的忠诚考验的原 因。
追本溯源，工作者要具备的是专业，专业的工作方法、专业的工作态度、专业
的工作伦理、专业的工作判断。在专业面前，不会因为是老板而给予方 便，不会
因 为是同事，而放弃坚持，不会听老板的风向、看老板的眼色，更不会有"为五斗
米折腰"，这种似是而非的言论。因为只要你不是对专业忠诚、对制度忠 诚，你会
丢 掉工作，你污蔑了工作伦理。台湾工作者的专业主义绝对需要彻底再教育。
■后 记
有人问我，专业到底是什么？
我尝试着回答：对所做的事，以追根究底的精神，仔细研究，并拆解成标准化
的步骤与流程，再经过不断地反复练习，形成反射神经记忆，务期做到每 一次执
行 都得到一致的成果。
简言之，就是最佳化、标准化、熟练化以及成果一致化。这指的是具体的工作
流程与方法。除此之外，专业也有心灵层面，那就是专业精神与专业伦 理。
? 中国人说："为五斗米折腰"，指的是牺牲自己的原则。但如果是为五斗米放
弃专业的坚持，风险就很大。尤其是财务人员，如果配合老板做账，可能换来牢狱
之 灾。至于其他的职位，风险虽然没有财务人员大，但也有专业伦理，那要坚持
的是一个人的原则、道德与风骨。
34你有解决问题的能力吗？
谁是组织中最需要的人才？做大家都能做的事，还是解决最困难的事？真正的
人才，不论工作多难、多苦、多复杂、多危险，都能勇敢地挺身而出，而 且也有
能 力去解决！
如果有人问你：你有解决问题的能力吗？相信没有人会回答：没有。我当然有
解决问题的能力，否则我怎能在职场上工作？这是每一个人共同的答案。
可是我的答案稍有不同，每个人都有解决问题的能力，但真正处境艰难、颠沛
流离之际，就不见得每一个人都有这种能力了。
根据我的经验，一个真正具有解决问题能力的人，不论你把什么事交给他，他
大部分时候都能把事情办成，不论这些事情有多困难！
而这些困难的事，又可以分为几种不同状况：一、看起来疯狂，或者在大多数
人的眼中，这根本是不可能的任务；二、一般的任务，但要求的标准超 高，超乎
一 般的平均水平很多；三、没有足够的权力，其他单位又不配合，又要完成需要
其他单位配合才能完成的事；四、没有前例可循，全新的任务；五、难度不 高，
但工作 繁杂、分量极大、无趣又艰苦的工作。
以上这几项如果你都能处理，才是真正有解决问题能力的人。
第一种状况是梦想家的能力，有想象力、不怕事、不自我设限，遇到不可能的
任务，就当做是挑战，全力以赴，潇洒走一回，还是有相当的比例能完 成；就算
不 能完成，自己在过程中，也得到全新的经验。
第49节：第三章：自慢的专业方法(12)
第二种状况，是自我要求很高的人的能力。虽然一般人的水平做不到，但"We
are the best"，所以我们做得到。这种人绝对不会告诉你，别的单位如何，别人
只能做到什么程度，因此上司你的要求不合理。
第三种状况，是办公室最常见的状况，你的任务需要许多单位配合，但他们又
忙于原有工作，或本位主义很高，不愿配合。处理这种状况需要沟通协调 的手腕
再 加上毅力，想尽各种方法，在没有上层权力支持下完成、解决。遇到这种状
况，大多数人会两手一摊，我又不能命令别人，别人不配合，我当然无法完成，
再不然就 求助上司，要上司下命令。问题是，上司就是因为有困难，才会让你处
在左右为难的情境，他指望的就是你能用"智慧"解决，用权力是无法解决的。
第四种状况是没路找到路的能力，这种人常具有冒险精神，勇于尝试，对新鲜
事物具有探索及找到方法的能力。
第五种状况，也是组织常见的情形，通常是苦力型工作，多数人不愿做，因此
日积月累，最后变成办公室的死角，是人人避之唯恐不及的事。处理这种 事，用
的 是决心、毅力、耐性与务实，这是"阿信"的能力。
有这五种能力，才是真正有解决问题能力的人。问题是大多数人不是这种人，
是常人，而能解决问题的人是稀有动物。办公室多的是有知识、懂道理， 但只会
动 嘴巴，发言盈庭，但不能解决问题的人。想一想，你是哪一种人？
■后 记
我常问同事：你认为自己是杰出的人才吗？
不论他回答是或不是，我都会告诉他，你一定要是杰出的人才，我们公司不要
二等工作者。
老实说：能力可以慢慢培养，但态度上自我期待一定要高，"We are the
best!"有心就能成就一流人才。
35突破自己的能力极限
没有人天生英明神武，也没有人生来就聪明绝顶，所有的能力都是一点一滴慢
慢培养的。关键在于每一个人是否有计划地一步一步自我训练、自我突 破、自我
调 整。
出版是一件有趣的事，经常会遇见全新的工作经验，而每一次新经验，都代表
自己在挑战未知，测试自己的能力极限。
新书的投标就是典型的自我挑战过程。记得刚开始时，我只敢，也只能用最低
的预付金出价，因为我的出版能力不足，不敢出高价抢标。但随着经验的 增加，
我 的投标金也水涨船高，从一两千美元，到三五千美元，到一万美元。记得我第
一次投标超过一万美元时，我十分兴奋，我告诉自己，这本书绝对不能做输， 我
要证明 我有做万美元大书的能力。
接着，我又从一万美元，到三五万美元，到十万美元，现在我最高的经验是近
二十万美元。一本书要付到二十万美元的权利金，这代表这本书如果没有 卖到六
万 本以上，我就要赔钱，而以台湾这么小的市场，二十万美元的预付版税，这绝
对是天价。
当然经过这些历练，三五万美元对我变成"家常小菜"，轻松愉快！我知道人的
成长与学习，是在不断自我挑战、自我突破中，能力的极限不断扩大， 视野、企
图也不断延伸。
第50节：第三章：自慢的专业方法(13)
我也要求自己的团队，复制我的经验。我要求他们也要不断扩张他们的能力极
限，但并不顺利。遇到大书，要拉高投标金，要扩大工作规格，他们愿意 出的投
标 金额，总比我的想象差很多。我知道，他们信心不足，自我挑战的企图不够。
我不愿揠苗助长，我让他们按他们的想象出价，但经常失之交臂，对手们的气
派、想象力总比我们丰富。拿不到大书，这是我让团队自由成长的代价。
我曾经尝试，要求某些高级主管，每年至少要买一本预付五万美元的大书。可
是他们面有难色，问我："何先生，你要我故意拉高预付，达到你的标 准，却让公
司损失吧！"我无言以对。
我仔细回想，他们遇到大书，投标金超过几万美元时的情境：他们感受到的是
压力、是困惑；而投标失利时，反而是轻松、是解脱。做能力以内的事， 他们应
付 自如；超过他们能力极限，他们害怕，他们踌躇不前！
我回想自己的成长历程，当每一次遇到挑战，面临超过我经验值的事时，我知
道我退无可退，做了过河卒子，只能勇敢向前，那颇有狗急跳墙的味道， 但也因
为 如此，我打起精神、全力以赴，也就关关难过关关过，我的能力极限不断扩大
成长。
在学习成长的初期，我的挑战、我面临的困难，都是老板逼的，都是老板命令
的，我无法拒绝。但后来，我逐渐知道，我可以的，不用怕，于是我开始 习惯挑
战，习惯不断自我测试能力的极限，甚至对没有难度的事，兴味索然。
我应该这么说，能力是挑战出来的。每一段时间就要设立一个更高的目标，让
自己陷入困难，然后全力以赴完成。每一次的挑战，都是成长的机会，遇 到超过
能 力以外的事，应该兴奋、要高兴，那是人生最关键的时刻！
■后 记
每一个人的成长，都有两股力量，一是内心，自我的期待；一是外力的压迫。
这两者相互为用，重点是自己要愿意承受挑战，否则会崩溃。
好公司、好主管通常都会塑造一个高度挑战的环境，迫使每一个人不断突破自
己的极限。
一个杰出的人才，更不会满足现状。
你是不断面对极限挑战的人吗？
36该低头时就低头
古老的话语，告诉我们做人处世要"外圆内方"，现代的话语是"柔软度"，面对
各种环境的变化，如何因时因地制宜，采取最合适的手段，不坚持己 见，不坚 持
面子，一切以大局为重，姿态柔软，才能得道多助。
我永远忘不了二十几年前的那一幕：在经济部的一个小科长办公室，那时我还
是记者，正在和这位科长聊某一个新闻，从外面闯进来一位西装笔挺的 人，老远
就 朝这位科长立正敬礼，嘴上说着"科长好！"耳里还传来他双脚并拢立正时，皮
鞋互撞的响声，显然那是极标准的立正礼。
我几乎不敢相信我的眼睛，这个人正是当年叱咤风云的黄豆饲料大王，我印象
中都是他意气风发、不可一世的样子，但那一天却恭恭敬敬地来向小科长 报告事
情。事后我知道，他的生意遇到困难，需要这位科长帮忙。他用最谦卑的姿态，表
示最大的敬意。他的柔软度，让我这个旁观者吓了一大跳。
第51节：第三章：自慢的专业方法(14)
我也还记得另一幕：张忠谋刚回国创办台积电时，有一次采访他，问了一些与
采访主题无关但敏感的问题，他十分生气，站起来掉头离开，我们一时不 知如何
是 好。但没几分钟后，他回来了，除了表示抱歉之外，当天几乎知无不言、言无
不尽，采访十分顺利。这是我见过的另一个大老板的情绪管理与柔软度。
一个主管向我抱怨，某一个客户有多"龟毛"，根本无法沟通。他告诉我的目
的，是准备把这位客户列为拒绝往来户，希望我谅解。这个客户我十分了 解，他
确 实十分不讲理、脾气不佳，但是生意还算单纯，其实你只要多讲几句好话，摸
顺了他的毛，生意并不难做。
我很清楚问题不在这个客户，因为客户有讲理的吗？你要做他的生意，当然要
摸顺人家的脾气。问题在这个主管也是个杠子头，十分"正直"，他认为 他对，绝
对不肯妥协，问题是大多数时候，他所坚持的事，并不是是非对错的问题，只不过
是他个人感觉不好。当然有时也会遇到别人真的有错，他更暴跳如雷。
这样的年轻人，我看得太多了，包括我自己在内，都曾经如此"正直不阿"、棱
角分明，年轻时，我经常坚持自己的"道理"（其实是感觉），遇到不 合自己意 的
事，绝不妥协，我不懂圆融，甚至认为圆融就是乡愿，就是没有原则。一直到遇见
许许多多类似黄豆饲料大王以及张忠谋的故事，我慢慢了解，收起自己 的棱角，
收起自己的个性，不要计较小是小非，你会得到人和，会得到帮助。
这就是柔软度。人生的许多情境是无法讲道理的。譬如说，有求于人时，生意
的本质就是有求于人，求人时当然需要柔软度，当然需要"以客为尊"， 客户永远
是对的，如果客户是错的，一定是我做错了什么事，让他生气，因此摆平他、让他
不生气，就是我的责任。因为只要他不生气，我就会得到生意、得到好 处。
柔软度是待人处世的外在界面，而正直则是每个人心中对大是大非的坚持。外
在界面温和，会好相处、会有人缘、会有许多朋友、会减少许多争执。人 生的大
多 数时候，只是互相感觉良好，而柔软度就是感觉良好的润滑剂！
■后 记
写这篇故事，其实十分违反自己的个性，我是个杠子头，一向以直道而行自
豪，但历经工作及经营的考验之后，我知道一定程度的妥协是必要的。
后来我进一步知道柔软度，其实并不是牺牲原则，有时候还需要有更大的胸襟
与气度，才能成全大我。
